Vì sao văn hóa doanh nghiệp tốt vẫn không giữ chân được nhân tài?
Tomorrow Marketers – Hẳn bạn cũng đã nghe nhiều về các bài phát biểu và truyền cảm hứng của các CEO về một văn hóa doanh nghiệp “tuyệt vời”: Công ty có các khu vui chơi (với bàn bi lắc!), có khu vực tập thể dục thể thao với các trang thiết bị hiện đại, khu vực canteen ăn trưa miễn phí, thậm chí là còn có cả một chiếc tủ lạnh với đầy những lon bia, trà sữa và những bức tranh với các câu quote truyền động lực được treo trên tường phòng làm việc và hành lang,… Hứa hẹn hơn, môi trường làm việc được mô tả là trẻ trung năng động và công bằng. Đó là những gì mà doanh nghiệp truyền thông về “văn hóa tuyệt vời” (hoặc ít nhất họ cho là như vậy).
Nhưng đây có phải tất cả không, hay đây chỉ là phần nổi của một tảng băng chìm? Tại sao văn hóa tốt như vậy nhưng nhiều người vẫn phải dứt áo ra đi?
“Tốt” từ góc nhìn của nhân viên hay đó chỉ là “tốt” từ góc nhìn của ban lãnh đạo doanh nghiệp?
Trong một nghiên cứu, MIT Sloan đã tổng hợp hơn 60 giá trị cốt lõi mà các công ty liệt kê trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Tuy vậy, phần lớn, các “giá trị cốt lõi” này chỉ phản ánh khát vọng của các C-level về văn hóa công ty đó thay vì phản ánh các điều mà các nhân viên thực sự bận tâm.
Vậy đâu là những yếu tố quan trọng mà các nhân viên đánh giá một công ty? Và đâu là yếu tố giúp phân biệt giữa một văn hóa doanh nghiệp tích cực và một văn hóa doanh nghiệp tiêu cực trong mắt các nhân viên là gì?
Để trả lời hai câu hỏi này, MIT Sloan đã phân tích 1,4 triệu review của các nhân viên trên trang Glassdoor để thấu hiểu cách họ mô tả về các nhà quản lý và văn hóa doanh nghiệp nơi họ làm việc. Những review này được định lượng hóa theo thang điểm 5 sao và định tính hóa bằng những mô tả chi tiết ưu và nhược điểm về các chủ đề cụ thể. Bằng cách phân tích mối quan hệ giữa các chủ đề review với giọng điệu và mức điểm đánh giá, nghiên cứu có thể nắm được một số khía cạnh văn hóa doanh nghiệp mà các nhân viên cảm thấy quan trọng nhất.
Trước khi đọc tiếp bài viết, bạn có thể tạm dừng và thử đoán xem đâu là những khía cạnh văn hóa mà bạn nghĩ là sẽ được nhân viên đánh giá cao (ví dụ như đồng nghiệp thân thiện, lịch làm việc linh hoạt, khối lượng công việc vừa sức…)
Thực tế đây lại rất ít hoặc không ảnh hưởng đến tổng điểm đánh giá văn hóa.
Các yếu tố được các nhân viên đánh giá cao bao gồm:
1. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng
Sự tôn trọng là yếu tố không chỉ quan trọng nhất mà thậm chí còn bỏ xa các yếu tố văn hóa khác. Trong các review, nhân viên mô tả là phải hạ mình trước các nhà quản lý, bị hạ thấp giá trị bản thân hoặc bị đối xử thô lỗ và không thể hiện sự cảm thông,…
Khía cạnh này thường có sự thay đổi theo ngành. Trong các ngành đòi hỏi chuyên môn và kỹ thuật cao – chẳng hạn như tư vấn quản lý, các doanh nghiệp phần mềm, hóa chất – nhân viên ít đề cập đến sự tôn trọng hơn so với tất cả các ngành mà thường thảo luận về sự tôn trọng, tình cảm nhiều hơn dương. Trong các ngành có nhiều nhân viên tuyến đầu trực tiếp tiếp xúc với khách hàng – ví dụ như các nhà hàng, cửa hàng tạp hóa và bán lẻ – nhân viên có xu hướng đề cập đến sự tôn trọng và nói về điều đó với thái độ tiêu cực hơn so với nhân viên trong các ngành khác.
Dù vậy cần nhớ rằng, ngành hàng không phải yếu tố toàn quyền quyết định một công ty có văn hóa tôn trọng nhân viên hay không, mà điều này còn tập trung nhiều vào: cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, thái độ trong quản lý của các cấp bậc quản lý, mức độ trao quyền,…
2. Các nhà lãnh đạo hỗ trợ
Khi đánh giá khía cạnh quản lý, các nhân viên thường đánh giá về yếu tố rằng liệu người quản lý có hỗ trợ nhân viên hay không, ví dụ như có sẵn sàng giúp đỡ nhân viên trong công việc không, có đáp ứng các yêu cầu/nhu cầu cá nhân của nhân viên không, có khuyến khích và hỗ trợ họ không,… Bên cạnh manager thì leader cũng là một cấp bậc quản lý quan trọng có thể ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của văn hóa và là nguồn hỗ trợ của nhân viên.
3. Nhà lãnh đạo có là tấm gương phản ánh giá trị cốt lõi
Trong một bài báo trước đó, MIT Sloan đã kết luận không tìm thấy mối tương quan nào giữa văn hóa công ty và mức độ thể hiện các giá trị cốt lõi trong các hoạt động hàng ngày của họ. Lý do bởi nhân viên gần như không có kỳ vọng về việc các nhà lãnh đạo và quản lý có thể thực hiện tất cả các giá trị này.
Những đánh giá có phần tiêu cực của nhân viên về việc các nhà lãnh đạo không phải tấm gương phản ánh các giá trị mà công ty đề cao (“các nhà quản lý chỉ tôn trọng các giá trị cốt lõi”,“tồn tại một khoảng cách rộng lớn giữa sự văn vở và các hành động thực tế để thể hiện giá trị cốt lõi”,…) thực tế lại không ảnh hưởng nhiều đến điểm số họ đánh giá về văn hóa của công ty. Ngược lại, khi nhân viên khen ngợi những nhà lãnh đạo thực sự đem được các phẩm chất cốt lõi vào lời nói, tư duy, hành động, những đánh giá tích cực này sẽ tạo ra một sự thúc đẩy lớn cho điểm văn hóa của công ty.
Nói tóm lại, nhân viên không mong đợi các nhà lãnh đạo phải sống theo các giá trị cốt lõi, nhưng họ sẽ đánh giá cao nếu thực sự có điều đó.
4. Người quản lý độc hại
Các nhân viên thường mô tả một người quản lý tiêu cực với các cụm từ như “kinh khủng”, “độc hại” hoặc “tồi tệ”. Có nhiều hình thức và trạng thái của lãnh đạo độc hại, thông thường đó có thể là lạm dụng, thiếu sự tôn trọng, thiếu sự bao dung và thấu hiểu hoặc có các hành động phi đạo đức.
5. Hành vi phi đạo đức
Trong những hình thức quản lý tiêu cực như đã liệt kê phía trên, “hành vi phi đạo đức” là hình thức quản lý độc hại đặc biệt nguy hiểm. Sau cùng thì chính trực là một trong những phẩm chất nền tảng nhất trong văn hóa của hầu hết các công ty – gần hai phần ba tất cả các công ty liệt kê sự liêm chính và tính đạo đức là một trong các giá trị cốt lõi của họ.
Dù vậy, những hành vi phi đạo đức vẫn còn xảy ra trong môi trường thực tế của nhiều công ty. Một nghiên cứu gần đây với đối tượng là nhà quản lý trong các công ty môi giới đã cho thấy gần 10% trong số họ đã tham gia vào các gian lận tài chính. Điều này đã làm tăng khả năng kéo theo cấp dưới cũng có hành vi gian lận, tạo ra sự độc hại trong văn hóa doanh nghiệp.
Xác định những nhà lãnh đạo độc hại, đào sâu hơn để hiểu bối cảnh hành vi của họ, các công ty có thể đưa ra các quyết định xử lý như đào tạo lại nhân viên hoặc cách chức sẽ giúp loại bỏ tận gốc những con sâu đang làm mục ruỗng văn hóa hoặc gây ra những rủi ro về thương hiệu/pháp lý.
6. Quyền lợi
Khi đề cập tới nhóm các chủ đề như phúc lợi và quyền lợi, các nhân viên cho rằng các lợi ích quan trọng hơn gấp đôi so với lương thưởng. Nhưng đâu mới là lợi ích được các nhân viên quan tâm nhiều nhất? Đối với nhóm nhân viên tuyến đầu và làm dịch vụ thì bảo hiểm y tế và phúc đầu được đánh giá cao, trong khi đối với nhóm nhân sự hành chính văn phòng thì sẽ quan tâm tới các phúc lợi hưu trí nhiều hơn.
Tất nhiên lập luận này không có nghĩa là lương thưởng không quan trọng. Dù vậy, các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng lương thưởng là yếu tố văn hóa quan trọng ở mức thấp trong việc giữ chân nhân viên, đặc biệt là ở các nhân sự trẻ. Bên cạnh đó, lương thưởng cũng không có khả năng để “vá lại” những sai lầm trong văn hóa công ty.
7. Các quyền lợi bổ sung
Các nhân viên không đòi hỏi các công ty nhất thiết phải có các quyền lợi bổ sung, nhưng đây sẽ là yếu tố được cộng điểm và đánh giá cao. Nếu chỉ một phần nhỏ nhân viên quan tâm tới các quyền lợi thì văn hóa của công ty đó sẽ không ảnh hưởng nhiều. Ngược lại, khi nhiều nhân viên yêu cầu các quyền lợi thì các công ty có khả năng đáp ứng những nhu cầu này sẽ có một bước nhảy vọt trong việc thỏa mãn và đem lại thái độ tích cực của văn hóa nơi làm việc.
Các nhân viên đề cập đến gần 450 loại quyền lợi khác nhau dành cho nhân viên, có thể kể tới từ các trò chơi giải trí tại chỗ làm như bắn cung cho đến các lớp học Zumba. Đặc biệt, có hơn 50 nhân viên đề cập tới đặc quyền liên quan tới “cà phê”, ví dụ như các doanh nghiệp có cấp phát các phiếu discount cà phê được đánh giá tích cực tới hơn 97%. Bên cạnh đó, các quyền lợi ít phổ biến và được ít công ty áp dụng như các bữa ăn buffet, bữa sáng hay rượu vang cũng thường được đánh giá cao và thậm chí đạt được mức điểm 100% tích cực.
Ngoài ra, các sự kiện nội bộ mang tính xã hội cũng là yếu tố được nhân viên đánh giá tốt, ví dụ như các hoạt động team-building, happy hours hoặc các buổi picnic,… Các sự kiện này là một phương thức hiệu quả với chi phí thấp, giúp các nhà quản lý có thể tạo ra tương tác thực giữa các nhân viên với nhân viên, hoặc giữa các nhân viên với công ty, đặc biệt trong khoảng thời gian mọi người quay trở lại văn phòng hậu COVID-19.
8. Học tập và phát triển
Gần một phần ba tổng số nhân viên đề cập đến cơ hội học tập hoặc phát triển cá nhân. Các nhân viên thường có phản ứng tích cực với các chương trình đào tạo phù hợp với bản thân hoặc các cơ hội tiếp xúc và làm việc với các nhà lãnh đạo cấp cao.
Tạo ra các cơ hội học tập và phát triển cho nhân viên nâng cao kiến thức và kỹ năng không chỉ giúp ích cho sự nghiệp của họ mà còn giúp nâng cao hiệu suất và chất lượng công việc – là một hoạt động “win-win” cho cả hai phía.
9. Yếu tố ổn định trong công việc
Các nhà quản lý thường không coi yếu tố ổn định và an toàn của công việc là một phần của văn hóa doanh nghiệp, theo một nghiên cứu trước đó của MITsloan. Tuy nhiên, tâm lý bất an trong công việc có thể là sẽ gây áp lực lớn trong tâm lý nhân viên khi đánh giá văn hóa của một công ty. Tỷ lệ nhân viên đề cập tới tới các rủi ro như bị sa thải, đình chỉ hoặc buộc thôi việc do cắt giảm nhân sự càng lớn thì mức điểm đánh giá văn hóa càng thấp.
10. Các chiến lược tái cấu trúc
Phân tích cho thấy rằng nhân viên thể hiện thái độ tiêu cực với việc công ty tái cấu trúc bởi chiến lược này thường có mối quan hệ với tâm lý bất ổn và lo sợ bị sa thải trong công việc. Mở rộng hơn, chiến lược tái cấu trúc này có liên quan đến các vấn đề chiến lược vĩ mô hơn. Ví dụ như, khi các nhân viên đề cập đến chiến lược tái cấu trúc, họ cũng có khả năng cho rằng tốc độ thay đổi của tổ chức quá nhanh, chiến lược của công ty đang thiếu sự nhất quán theo thời gian và chiến lược phát triển của công ty cũng thiếu sự rõ ràng.
Doanh nghiệp có đang góp nhặt các hoạt động xây dựng văn hóa nội bộ từ những doanh nghiệp có quy mô lớn và không phù hợp với SME?
Có sự khác biệt rất lớn giữa văn hóa doanh nghiệp của một tập đoàn đa quốc gia có hàng trăm nghìn nhân viên với một công ty nhỏ và vừa chỉ có khoảng 50 – 100 nhân viên.
Các tập đoàn lớn sẽ có những phòng ban chức năng chuyên biệt làm việc với con người, trong khi các công ty nhỏ thì việc này lại do một người quản lý chịu phụ trách. Quỹ lương và các phúc lợi cũng sẽ khác nhau do sự khác biệt trong doanh thu. Cấu trúc công ty và các cấp quản lý cũng vậy: nếu như các công ty tầm cỡ có cấu trúc nhiều cấp bậc hơn, thì các công ty nhỏ thường có cấu trúc flat và vai trò của các nhân sự không có nhiều khác biệt.
Chính vì vậy, việc áp dụng một mô hình và các giá trị cốt lõi văn hóa doanh nghiệp từ các công ty khác lĩnh vực, khác quy mô có thể gây hại cho doanh nghiệp nhiều hơn là mang lại điều tích cực.
Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng giúp bạn xác định Employer Value Positioning (EVP) trong chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Nếu bạn quan tâm tới Employer Branding để nâng tầm vị thế của doanh nghiệp, tham khảo khóa học Employer Branding & Hiring của Tomorrow Marketers!
Văn hóa tốt có thể có hoặc không đủ để giữ chân nhân tài, nhưng toxic culture là yếu tố hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc
Một nghiên cứu khác của MITSloan đã cho thấy văn hóa doanh nghiệp độc hại chính là nguyên nhân hàng đầu khiến nhân viên nghỉ việc, thậm chí còn cao hơn so với những yếu tố khác như trạng thái bất an trong công việc và tái cấu trúc doanh nghiệp (3,5%), mức độ đổi mới cao (3,2%), không công nhận thành tích của nhân viên (2,9%) và thậm chí lương thưởng không xứng đáng cũng đứng ở vị trí rất xa (thứ 16) trong các yếu tố.
Một văn hóa doanh nghiệp độc hại sẽ bao gồm ba yếu tố:
- Không thúc đẩy sự đa dạng, công bằng và hòa nhập
- Nhân viên cảm thấy không được tôn trọng
- Hành vi vô đạo đức
Trong những năm gần đây, các vấn đề sức khỏe tâm thần đang gia tăng. Cứ ba nhân viên thì có một nhân viên cho biết việc họ quay trở lại nơi làm việc có tác động tiêu cực đến sức khỏe tinh thần của họ, và họ cảm thấy lo lắng và chán nản, theo một nghiên cứu từ McKinsey and Company.
Một công ty có văn hóa độc hại cũng có thể là nơi trả lương thấp, không công nhận các thành tích, ưu tiên khách hàng hơn nhân viên, không cho phép ứng tuyển và thay đổi vị trí công việc khác trong nội bộ, từ chối lắng nghe và tiếp nhận phản hồi của nhân viên, làm mờ ranh giới giữa công việc và cuộc sống. Một số dấu hiệu khác bao gồm việc đề xuất cơ hội thăng tiến cho sai người (Ví dụ như nhân viên có năng lực chuyên môn hoặc khả năng quản lý yếu kém lại được lên chức bởi mối quan hệ), tình trạng quan liêu trong doanh nghiệp,…
Hỏi thẳng mọi người xem họ nghĩ gì về văn hóa của công ty có thể không phải lúc nào cũng dẫn đến câu trả lời trung thực. Thay vào đó, hỏi về những câu chuyện hoặc sự việc xảy ra hàng ngày trong cách công ty vận hành và hoạt động lại có khả năng giúp họ dễ đánh giá về văn hóa doanh nghiệp hơn.
Dù vậy, nếu bạn cho rằng văn hóa công ty hiện tại là tốt vì không có những dấu hiệu độc hại như trên; đó sẽ là đánh giá thiếu chính xác bởi đây không phải câu chuyện không sai thì đúng, không trắng thì đen. Văn hóa doanh nghiệp của bạn có thể chỉ đang ở mức trung bình.
Đọc thêm: Tại sao nhân viên mới xin nghỉ việc ngay khi vừa đi làm?
Vậy làm sao để sửa chữa những vấn đề trong văn hóa doanh nghiệp để giữ chân các nhân sự có năng lực?
Melissa Daimler – Chief Learning Officer của Udemy, người có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực nhân sự hơn 20 năm – đã đúc kết rằng: Có ba yếu tố đối với một nền văn hóa: hành vi ứng xử (behaviours), hệ thống & quy trình triển khai (systems) và các thói quen thông lệ (practices), tất cả đều được hướng dẫn bởi một bộ giá trị tổng thể.
Một nền văn hóa tuyệt vời là những gì bạn nhận được khi cả ba điều này được căn chỉnh phù hợp và thể hiện mối liên kết với nhau. Và khi giữa ba yếu tố này xuất hiện lỗ hổng, đó là khi văn hóa của bạn đang gặp vấn đề. Nếu không kịp nhận thức điều này, bạn sẽ bỏ lỡ nhiều nhân sự tài giỏi và cốt cán hơn bạn có thể nghĩ.
Những lỗ hổng này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Một công ty đề cao “work-life balance” nhưng không cho phép những nhân viên bận con nhỏ được nghỉ phép hoặc thường ép buộc các nhân viên ở lại xử lý công việc (lỗ hổng trong behaviors-system). Một công ty luôn phát biểu sứ mệnh là phát triển con người nhưng lại không tạo ra cơ hội để nhân viên tham gia các khóa học đào tạo (lỗ hổng trong system-behaviors). Một công ty đề cao tính đồng thuận nhưng lại trao quyền quyết định cho những nhà quản lý độc tài (lỗ hổng trong behavior-practices).
Những khoảng trống như này không được giải quyết chỉ bằng cách chuyển giao nhiệm vụ xây dựng văn hóa cho một người khác.
Tương tự như vậy, khả năng truyền cảm hứng của các nhà lãnh đạo, các bài phát biểu hay môi trường thoải mái mặc dù đều là những yếu tố quan trọng, nhưng đây cũng chỉ là sản phẩm phụ của một văn hóa công ty lành mạnh, chứ không phải động lực thúc đẩy sự phát triển cho văn hóa đó.
Vậy chúng ta vực dậy một văn hóa doanh nghiệp đang xuống cấp bằng cách nào? Hãy bắt đầu từ việc xem xét ba thành phần hành vi ứng xử (behaviours), hệ thống & quy trình triển khai (systems) và các truyền thống, thông lệ (practices).
Behaviors (Cách hành xử)
Nhiều lãnh đạo cho rằng một văn hóa tích cực là một văn hóa có những tuyên bố giá trị tốt đẹp. Nhưng điều này là chưa đủ: một văn hóa tích cực chỉ trở thành một phần cuộc sống thực tiễn khi các nhà lãnh đạo là người tiên phong trong việc đưa những giá trị này vào cách suy nghĩ và hành xử. Nhân viên sẽ là người theo sau và dõi theo những gì mà các nhà lãnh đạo thể hiện. Vì vậy những hành vi và cách những người lãnh đạo đưa ra quyết định trong mọi việc cũng cần thống nhất với những giá trị cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp.
Những cách ứng xử và suy nghĩ này dần sẽ trở thành một “bộ quy chuẩn” những hành vi được kỳ vọng. Khi những hành vi được kỳ vọng được xác định rõ ràng, mọi người đều có thể đảm bảo thực hành và ứng xử đúng đắn, việc hình dung và đo lường văn hóa doanh nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn. Mỗi nhân viên sẽ biết được mình cần hành xử như nào để phù hợp với số đông và kỳ vọng chung của lãnh đạo và công ty. Mỗi quản lý cũng sẽ biết cần phải làm gì để sáng tỏ những hành vi được kỳ vọng này. Bởi đôi khi một CEO thường xuyên đến họp muộn 10 phút sẽ trở thành tiền lệ cho những lần đi muộn sau đó của các nhân viên, hay việc các cấp quản lý không kịp chuẩn bị tài liệu trong các buổi họp cũng vô tình cho phép các nhân viên như vậy. “Ngay cả những hành động tình cờ của một lãnh đạo cũng có thể tạo nên văn hóa.”
Hệ thống & Quy trình (Systems)
Mọi quy trình được tạo ra, mọi hệ thống được cài đặt, mọi công nghệ được sử dụng, mọi cấu trúc được thiết kế, mọi chức danh công việc được đề cử đều có thể củng cố hoặc làm “nhạt bớt” văn hóa doanh nghiệp.
Có năm hệ thống chính quan trọng đối với hệ thống văn hóa tổng thể của một doanh nghiệp:
- Tuyển dụng: Nếu như trước khi xác định “bộ quy chuẩn” những hành vi được kỳ vọng, những bài kiểm tra “cultural fit” đôi khi sẽ chỉ dựa theo sự thiên vị với những người tương đồng hoặc bù trừ với người phỏng vấn; thì sau khi đã có sự rõ ràng hơn, những ứng viên sẽ được đánh giá một cách minh bạch để tìm ra những người có thể bổ khuyết cho văn hóa doanh nghiệp, tăng sự đa dạng tại nơi làm việc.
- Lên chiến lược và đặt mục tiêu: Với những tiêu chuẩn trong văn hóa doanh nghiệp, hai hoạt động này sẽ giúp (1) tập trung mọi người cùng theo đuổi một mục tiêu chung và (2) có chỉ dẫn rõ ràng và yêu cầu cụ thể về kết quả của nhân viên.
- Đánh giá: Cách hành xử của nhân viên cần được đánh giá như thế nào? Tần suất đánh giá là bao lâu một lần? Chúng được xem xét bao lâu một lần? Những phản hồi của quản lý và leader có khách quan, thẳng thắn và nhất quán các tiêu chí, bảng điểm không? Sự thiếu tin tưởng và mơ hồ về những tiêu chuẩn hành xử có thể tạo ra môi trường làm việc mang tính chính trị và khiến nhân viên luôn phải làm việc trong trạng thái dè chừng, nghi hoặc.
- Phát triển: Một số nhân viên đôi khi sẽ cảm thấy “lạc lõng” và không hứng thú với những cơ hội đào tạo và phát triển của công ty. Điều này có thể do có một khoảng cách giữa mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và định hướng sự nghiệp của nhân viên. Thiếu đi sự thống nhất trong mục tiêu này cũng khiến những vấn đề mới trong văn hóa doanh nghiệp nảy sinh. Ví dụ, một công ty đang cố gắng xây dựng một văn hóa học tập bằng cách xử phạt những nhân viên có mức điểm thấp trong các bài kiểm tra sẽ tạo ra một thái độ tiêu cực hơn so với việc nâng đỡ, lắng nghe và xây dựng một lộ trình phát triển phù hợp hơn cho từng cá nhân.
- Khen thưởng: Đâu là tiêu chí về kỹ năng, kiến thức chuyên môn để được thăng chức và trở thành leader, trưởng phòng hay giám đốc? Những hành vi ứng xử nào sẽ được đánh giá cao và được khen thưởng? Đây đều là những yếu tố phản ánh văn hóa doanh nghiệp nhưng lại dễ dàng bị xem nhẹ và thiếu tính minh bạch. Các nhà lãnh đạo sẽ cần làm rõ những quy trình khen thưởng và thăng tiến này để mỗi nhân viên có thể tự đánh giá và lên kế hoạch phát triển cá nhân, thay vì phải đi cửa sau hay có những hành vi cạnh tranh tiêu cực.
Truyền thống & thông lệ (Practices)
Truyền thống của một doanh nghiệp bao gồm các sự kiện định kỳ của công ty, các cuộc họp lặp lại hàng tuần/hàng tháng, quy trình phản hồi, cách các nhân viên và các cấp lãnh đạo đưa ra quyết định, và còn nhiều hơn thế.
Trong quá khứ, những truyền thống này đã thể hiện tốt vai trò trong việc hỗ trợ mở rộng quy mô và gắn kết các nhân sự. Nhưng những truyền thống này sẽ phải thay đổi khi chiến lược của công ty thay đổi. Bởi theo thời gian và quy mô phát triển, những truyền thống cũ sẽ sớm lỗi thời, vô nghĩa hoặc thậm chí là tạo ra sự tiêu cực trong quá trình xây dựng văn hóa. Ví dụ, những buổi training trực tiếp khi quy mô công ty còn nhỏ đôi khi sẽ cần có sự thích ứng với công nghệ khi quy mô nhân sự mở rộng gấp nhiều lần, bằng cách xây dựng một thư viện video các khóa học hoặc sharing phục vụ cho việc tự học của mỗi cá nhân.
Tạm kết
Hậu COVID-19, làn sóng “dịch chuyển” trong công việc (nhảy việc, thay đổi môi trường làm việc từ văn phòng sang remote/hybrid, hoặc từ những công việc “nine to five” sang freelancer) đang đặt ra thách thức lớn cho các công ty trong việc tạo ra môi trường và văn hóa làm việc phù hợp để giữ chân các nhân sự có năng lực.
Dù vậy văn hóa doanh nghiệp không phải việc đơn giản và có thể xây dựng trong một sớm một chiều. Các công ty sẽ cần (1) thực sự hiểu những giá trị được nhân viên đánh giá cao, (2) có chiến lược phù hợp với quy mô và đặc điểm công ty, (3) đưa những giá trị cốt lõi vào cách hành xử thực tế và liên tục phát triển, bồi đắp và duy trì những giá trị này.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ là nền móng trước khi bạn xây dựng căn nhà – chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng để giữ chân nhân tài và tuyển dụng thêm các nhân sự chất lượng cao. Nếu bạn quan tâm tới Employer Branding để nâng tầm vị thế của doanh nghiệp, tham khảo khóa học Employer Branding & Hiring của Tomorrow Marketers nhé!
Bài viết được tổng hợp và biên dịch từ MIT Sloan và HBR, xin vui lòng không sao chép dưới mọi hình thức!
The post Vì sao văn hóa doanh nghiệp tốt vẫn không giữ chân được nhân tài? appeared first on Tomorrow Marketers.
source https://blog.tomorrowmarketers.org/vi-sao-van-hoa-doanh-nghiep-tot-van-khong-giu-chan-duoc-nhan-tai/
Nhận xét
Đăng nhận xét